Besluiten nemen is iets dat we zowel in ons privéleven als in ons werk voortdurend moeten doen om iets te kunnen bereiken en om effectief te zijn. In je eentje belangrijke besluiten nemen is al niet altijd makkelijk maar als je met meerdere personen bent, wordt het een stuk ingewikkelder. Denk maar aan het kiezen van een vakantiebestemming voor het gezin. Iedereen heeft eigen ideeën waar de reis heen moet gaan. En (gewoon) je eigen standpunt doordrukken wordt in deze tijd natuurlijk niet meer geaccepteerd!

Besluiten in organisaties zijn op allerlei niveaus aan de orde. Als Managementteam sta je voor keuzes in veranderingsprocessen die voor de hele organisatie cruciaal zijn en waar veel van afhangt. Daarnaast werkt men in steeds meer organisaties met zelforganiserende teams. Besluitvorming is een cruciale factor voor het succes van deze teams.

Te lang polderen tot iedereen er mee eens is, werkt verlammend. Te snel knopen doorhakken heeft weer het risico dat belangrijke spelers afhaken en het besluit onvoorziene negatieve effecten heeft. Hoe kunnen we de juiste balans hierin vinden?

OP EEN LIJN KOMEN DOOR ONDERHANDELING

De basis voor een goede samenwerking en besluitvorming in een team is een gemeenschappelijk belang/doel. Deze gezamenlijke ambitie geeft de organisatie kracht en richting. Als alle neuzen dezelfde kant op wijzen, is het meestal eenvoudiger om tot een beslissing te komen. Vandaar dat veel teamontwikkeling ook start met het versterken van een gezamenlijke visie en missie.

Waar echter goed rekening mee moet worden gehouden is dat er ook verschillende en soms individuele belangen spelen. Die belangen zijn soms zichtbaar maar vaak ook onuitgesproken (en dus onzichtbaar) en spelen wél een belangrijke rol als er besluiten moeten worden genomen. Acceptatie van een voorgenomen besluit, ook al is dat nog zo goed voor het gezamenlijke doel, kan hierdoor gedwarsboomd worden. Hier geldt de wet van Maier: de formule E = K* A . Oftewel, Effectiviteit (van een besluit) wordt bepaald door de Kwaliteit (de technisch gezien goede keuze) en door de Acceptatie (van degenen die het moeten uitvoeren). Een goede besluitvorming hangt daarom in belangrijke mate af van hoe goed de individuele teamleden in staat zijn met elkaar te onderhandelen over besluiten/oplossingen die voor hen acceptabel zijn.

BELANG VERSUS MENING

Een veelvoorkomend misverstand over besluitvorming, is om te beginnen met iedereen zijn/haar mening te laten geven en dan te gaan discussiëren over wat de beste oplossing is. Allerlei stereotype gedrag van mensen komt bij zo’n aanpak naar boven, zoals het haantjesgedrag, het inbinden, het meeliften…

Het grootste risico is dat de mening van degene die het meest vaardig is of het duidelijkste standpunt heeft, het debat ook ‘’wint’’. Daarnaast wordt het snel een erekwestie wanneer men vindt niet gehoord te zijn; de reacties worden steeds feller en het eindigt dan in een patstelling (waardoor het proces langer duurt). Een ander optie is dat men zich verongelijkt terugtrekt en daarmee het commitment ook verdwijnt. Deze patronen zijn niet in het belang van het team. Het starten met het inventariseren van meningen versterkt dus tegenstellingen en belemmert een goed besluit.

Hoe dan te beginnen? De zogenaamde Harvard methode van onderhandelen laat zien het goed werkt om het uitwisselen van belangen voorop te zetten en elkaars belang serieus te nemen (en niet te bevechten). Het verschil is dat een belang de diepere achtergrond is waaruit een mening/standpunt/keuze gevormd wordt. Ik zal je een voorbeeld geven.

Als we vakantieplannen maken en persoon A zegt naar Portugal te willen en persoon B zegt Ierland, dan zetten beiden hun mening in. Een mening voelt ook al als een standpunt en is moeilijker te beïnvloeden. Wanneer men vanuit belangen zou vertrekken, zouden misschien zaken naar voren komen als: redelijke zonkans, lekker eten, aardige mensen, nieuwe ervaringen, veilig land, niet te druk op reis, etc.

Door het focussen op belangen graaft men zich niet in op eigen standpunten en wordt het makkelijker opties te bedenken die voor beiden oké zijn. Dat is de meerwaarde van het vermijden van meningen en het vooropstellen van alle belangen.

BESLUITVORMING HANGT AF VAN DE VAARDIGHEDEN VAN DE INDIVIDUELE LEDEN

Maar gaan mensen dan niet hun eigen belang verdedigen en verdwijnt het algehele belang dan niet uit het oog? Moeten we ons dus niet vooral focussen op het belang voor de organisatie, de klant of de cliënt?

We moeten inderdaad het algehele belang niet vergeten en moeten ook uiteindelijk toetsen of hieraan voldaan wordt. Daaraan vooraf is het wel beter álle belangen mee te nemen. Allereerst komen er daarmee invalshoeken op tafel die misschien anders vergeten zouden zijn. Dit levert soms echt betere oplossingen op voor de organisatie, klant of cliënt. Daarnaast kunnen we de persoonlijke belangen beter maar op tafel krijgen anders worden ze niet uitgesproken maar onder het mom van het hogere belang naar voren gebracht.

Voorbeeld: in een zorginstelling stelt het team voor een overkapping aan de opvanglocatie te bouwen omdat de cliënten dan ook bij regen of slechter weer ook buiten kunnen zitten. In de praktijk blijkt echter dat cliënten nauwelijks van de overkapping gebruik maken. De rokers onder de groepsleiding echter volop!

Om alle belangen boven tafel te krijgen én serieus te nemen zijn vooral de volgende vaardigheden voor elk teamlid belangrijk om te ontwikkelen.

1. Allereerst het loslaten van je eigen (vooringenomen) mening/standpunt. Als je hieraan blijft vasthouden, kun je niet luisteren naar wat de ander inbrengt.
2. Onderzoek daarna de belangen die voor de anderen spelen. Hoe dan? Stel de simpele vraag: ‘’Wat is voor jou allemaal belangrijk bij deze kwestie?’’ En vraag daar goed op door.
3. Tenslotte (en het is bijna een cliché), luister goed tot je echt begrijpt wat er speelt en heb er nog geen oordeel over.

Als je hierdoor van elkaar merkt dat er gevraagd en geluisterd wordt naar wat jij belangrijk vindt, dan ontstaat er een constructief overlegklimaat.

Dat constructieve klimaat is zeker nodig als er meerdere, schijnbaar tegengestelde belangen spelen. Een besluit nemen wordt in zo’n situatie een ingewikkeld dilemma. Elk besluit dat je dan neemt heeft dan nadelen voor bepaalde belangen die spelen. Met oplossingsgericht, creatief denken kun je dan toch een eind komen om aan zoveel belangen tegemoet te komen. Leer daarom oplossingsgerichte vragen te stellen waarbij je jezelf en je collega’s uitdaagt om ongebruikelijke ideeën te spuien.

In het voorbeeld van de overkapping zou dat kunnen zijn: Hoe kunnen we een dure verbouwing vermijden en toch een manier vinden om medewerkers in de pauze droog te kunnen laten roken? (of kunnen we de weinige overgebleven rokers verleiden tot een ‘’stoppen met roken cursus’’)

Realiseer je vervolgens dat er niet maar één oplossing bestaat. Er zijn altijd meerdere wegen naar Rome (of naar Ierland of Portugal). Beoordeel daarom ook niet direct alle ideeën die naar boven komen, dan stokt de ideeënstroom namelijk. Probeer ze vooral te begrijpen en te combineren en breng zo elkaar vooral weer op nieuwe ideeën. Vaak ontstaat daarmee bij een team een ‘’aha erlebnis’’ in de vorm van een gemeenschappelijk beeld van de ideale oplossing.

Dat gebeurt echter niet altijd en dan zal je als team de ingebrachte ideeën moeten beoordelen op hun voor en tegens in relatie tot het hogere doel en de belangen die ingebracht zijn. Uiteindelijk werk je toe naar het doorhakken van de knoop met concrete voorstellen van teamleden. Voor de consensus van het hele team is het belangrijk dat tegelijkertijd besproken wordt hoe de nadelen van een gekozen besluit aangepakt gaan worden (E=K x A, weet je nog?).

Spreek daarnaast ook vooral af hoe en wanneer je uitvoering en uitwerking van het besluit bewaakt en bijstuurt!

ALLES OP EEN RIJTJE: HET BESLUITVORMINGSPROCES

Zoals duidelijk wordt, gaat het bij goede besluitvorming minder om het moment dat een besluit genomen wordt maar vooral over de voorbereiding naar en het vervolg op het besluit. Het is vooral een proces dat zorgvuldig doorlopen moet worden.

Met zo’n proces komen ook de eerder beschreven vaardigheden het beste tot hun recht. Een duidelijke fasering voorkomt daarnaast dat je te snel naar (niet effectieve) besluiten schiet of juist dat je te lang blijft hangen in tegenstellingen en het herhalen van argumenten.

De volgende fasen zijn te onderscheiden:

Verheldering

• Hierbij het gaat om het probleem te beschrijven waar een besluit over genomen moet worden. Dit gaat om het ‘’hogere’’ belang voor organisatie, klant of cliënt
• Inventariseren van alle belangen, uitgangspunten en randvoorwaarden die spelen

Ideeënvorming

• Formuleren van een oplossingsgerichte vraag bij tegengestelde belangen
• Brainstormen en naar ideeën luisteren
• Voortbouwen op elkaars ideeën en ze combineren
• Oog voor plotselinge invallen

Besluitvorming

• Opties toetsen aan het hogere belang
• Voor-en nadelen inventariseren
• Knoop doorhakken
• Acties formuleren om nadelen te verminderen
• Afspraken maken hoe besluiten te bewaken en bij te sturen

Bij belangrijke besluiten is het niet vreemd om dit proces te splitsen over meerdere vergaderingen. In de praktijk werkt het goed als één teamlid (bijvoorbeeld de voorzitter) een rol krijgt om dit proces te bewaken.

BETERE BESLUITEN EN MEER BETROKKENHEID

In de praktijk is te zien dat het verbeteren van het besluitvormingsproces ontzettend veel energie aan een team geeft. Het leidt tot vergroting van onderlinge vertrouwen en een positievere sfeer. Tegenstellingen worden overbrugd en doordat er meer daadkracht is, zien teamleden ook niet meer op tegen vergaderingen. Misschien wordt vergaderen nog wel leuk!